編者按：時代巨輪，滾滾向前。歷經深度調整之后，作為房地產上下游產業鏈的企業們要如何完成自我迭代、轉型升級，已成為行業必須直面的命題。
搜狐財經、搜狐地產、焦點財經特推出全新深度訪談欄目《地心引力》，以期通過探訪一批地產、物管、家居領域優秀企業，呈現企業的破局與增長之路，洞見產業前行的力量，本期對話“藝術家”房企——花樣年集團。
出品｜搜狐財經&搜狐地產&焦點財經
編輯｜吳亞
穿越最艱難的2021和2022，“出險房企”花樣年控股(01777.HK)的紓困之路已現曙光。
2023年3月31日，花樣年官宣，已有59.5%的債權人加入重組支持協議；另據此前公告，重組完成后曾寶寶仍是花樣年實控人，且公司將無境外債務的到期日早于2024年12月。
花樣年用兩年半的時間交出了自己的“化債”方案，這場“流動性”危機，又給花樣年帶來了怎樣的反思？未來，花樣年如何修復資本市場對自己的信心？如何履行自己對產品和服務的堅守？
近日，搜狐財經于深圳花樣年福年廣場，對話花樣年執行總裁兼上海公司總經理王煥瑋、人力行政總經理兼深圳公司總經理程建麗、產品中心總建筑師茅勤、助理總裁兼資產管理部總經理陶豐恬。
據介紹，基于2022年公司基本面和外部環境變化，花樣年提出2023年的五個經營導向：完成必要回款；繼續優化資產負債；減輕C端交付壓力；搭建高效團隊；突破，包括回款、交付、重難點項目價值提升、融資、代建及新項目新業務突破。
2023年，花樣年的年度主題是“聚宇宙俊彥，生人間煙火”，要“眾志成城，盡最大的努力，解決實際問題”。經歷這場“流動性”危機，“回歸初心”的花樣年在“穩運營、保交付”的同時，繼續為“有價值的客戶提供品味獨特、內涵豐富的生活空間及體驗?！?/p>
穿越“至暗時刻”
搜狐財經：
過去一年花樣年做了那些經營工作？取得了怎樣的經營成果？
王煥緯：
去年是我們企業“出險”以來的第一年，是市場最差的一年，也是管理團隊迎接挑戰、不斷付出的一年。
從經營結果上來看，我們克服困難完成了余1萬套住宅的交付，解決了超過4萬人的住房問題。
我們完成了超過40億工程款的支付，解決了我們的下游企業（2300個施工企業）接近2萬名施工從業人員的必要收入問題。
去年我們還完成了地產集團1400多個員工的工資支付問題，這是我們在經營端主要履行的社會責任。
另外，去年四季度受整個市場下行疊加疫情的影響，我們也有一些項目交付延誤了。但是我們所有的團隊都戰斗在一線，在想辦法去解決。
搜狐財經：
接下來我們就從細分的維度來聊一聊，在組織建設和對內的管理上，花樣年做了那些工作？
程建麗：
我負責人力資源工作，在2021年6月份重新回歸到花樣年。最早在2004年到2014年，我曾經在花樣年工作了十年。
2021年6月回歸到花樣年算是“二進宮”，當時集團已經提出來在整體的組織上、組織文化上要“回歸初心”。
那時，我們的組織還是比較龐大。在地產開發業務鏈條中的員工就有3000多號人，整個集團還分了中國集團和地產集團。
其實在“出險”之前我們就已經在檢討組織整體的發展，要快速、要高效。我們也對標了同行，去做一些“瘦身”，把一些臃腫的部分剪掉。
“出險”只是加快了我們的反思，也加快了我們對組織升級的動作。我們整體的思路是：橫向合并即把職能相仿的部門橫向進行合并縱向進行壓縮。
在人員方面，我們強調“回歸初心”，對標花樣年原來的 DNA、花樣年最早的“全勝能力”，進行整體的人員盤點和調整。走到今天，花樣年的組織結構已呈現出一個相對均衡的狀態。
搜狐財經：
除了升級組織、管理提效之外，花樣年也在繼續穩固自己的“基本盤”，做好產品和服務。在地產行業發生了變化，花樣年的本體公司也公開“出險”之后，公司的產品價值觀是否發生了變化？
茅勤：
過去這一年多，地產行業發生了巨大的變化，花樣年也接受了重大的考驗。
其中一個很重要的點在于，行業對居住產品本質的思考有了變化。原來的產品金融屬性太強，而產品本身作為居住的屬性、作為居住的品質要求是被忽略的。
我們認為，這一輪的變化催生了行業對地產“為客戶提供空間和服務”本質的反思，對行業的長期發展是個利好。
這一輪調整下來，大家在重新思考這個行業的時候，回到了最本質的一個問題：房子是用來住的，它到底應該提供什么樣的服務？
花樣年從創立之初就立下了“致力于成為有趣、有味、有料的生活空間及體驗的引領者，為有價值追求的客戶提供品位獨特、內涵豐富的生活空間及體驗”的企業愿景。
在那個年代是先鋒的，放到今天看也是順應了時代需求。今天花樣年的核心能力是一個先鋒的品牌，和品味獨特、創造美好生活的產品能力。
花樣年的三條產品線“趣、味、料”是“客戶價值觀”邏輯，而不是“支付力”邏輯。我們認為，人在靈魂層面是平等的，和財富無關。不管你是貧窮的還是富有的，你都可以是一個有趣的人。
這是花樣年對待客戶、對待產品一貫而至的態度，從未改變過，我們也因此積累了一批忠實的粉絲（簡稱“花粉”）、一群有趣的靈魂。
茅勤：
如果要說花樣年在產品端有什么變化？第一個（變化）是我們對客戶的認知，今天我們更加看好年輕的客戶（90后甚至是00后）。我們從他們身上看到更多的獨立思考能力，他們也具備支付能力和消費能力，對花樣年提供的產品也更有感知。
第二個（變化）是（通過）過去幾年的實踐，我們看到了一線城市核心地段所存在的存量資產改造機會。并且我們發現自己的能力在處理這類存量資產方面，也有自己的獨到之處。
比如上海的“烏南396”（由花樣年開發的獨幢酒店式公寓項目），它原來是一個被遺忘的一個角落，通過花樣年的努力，我們把它做成了一個在上?！敖泻谩?、又“叫座”的產品。
未來，我們也會在這方面繼續發力，尋找一線城市核心地段的一些優質資產去開發。
搜狐財經：
我們也關注到，花樣年集團產品中心的業務模式也有了很大的調整。這種調整的初衷是什么？它對花樣年的產品業務帶來了什么變化？
茅勤：
花樣年產品中心的業務調整核心在于“去管理化”、“去邊界化”。傳統的地產設計管理模式核心在管理二字，包括外部資源的管理、內部跨部門業務的協調，本質上來說和客戶之間是一種間接的關系。
一是產品和品牌、營銷一體，從品牌切入再到完整的“輸出產品策劃、產品設計、產品打造、產品推廣”。
二是業務重點延伸到存量資產改造提升、社區和街道煥新等新業務，充分發揮公司的核心能力。
三是堅持先鋒的品牌性，做藝術策展、藝術跨界、藝術家衍生品，賦予空間美好的內容。
好產品、好服務是做出來的，不是管出來的。我們鍛煉出了一個意識、能力都很強的跨專業團隊，這些業務我們自己就全干了。
搜狐財經：
花樣年的“基本盤”要想穩固，也離不開在債務端的“化解”工作。境外債化解方面的進展如何？
陶豐恬：
花樣年在2021年10月出現“流動性”危機，第一時刻曾小姐（即花樣年控股股東曾寶寶）就帶著管理團隊成立債務重組小組，積極的面對債權人，不斷的跟政府進行溝通和匯報。
針對海外重組，經過過去1年的談判，花樣年和境外債權人小組達成一致，并于今年1月13日發布境外債務重組公告。
從公告披露的信息可以看到: 花樣年已與發行本金總額為40.18億美元的若干主要債券持有人取得進展，就境外債務的重組條款達成協議。
重組預期將使花樣年13億美元的負債股權化；同時，通過增量資金對現有票據進行回購，大比例的實現了境外負債的“去杠桿化消債”。
完成建議重組后，曾小姐仍是公司的控股股東。一方面穩定了我們境內管理的團隊，給我們管理團隊帶來了信心，另一方面也給未來引入戰略投資人提供了無限的可能。
剩余部分的境外美元債權人亦將獲得8個系列的新美元計值公開票據，到期期限將由2022年12月延長2至6.5年，概無境外債務的到期日早于2024年12月。
期間境外債務的現金利息開支亦將大幅減少，這將為集團提供兩年期間以穩定及改善營運，對于確保集團建設項目的成功交付至關重要。
搜狐財經：
境內債當前的處置進度如何呢？
陶豐恬：
境內公募債方面，因為（行業）暫時也沒有相關“債轉股”的先例和政策指引文件，目前主要還是以展期為主。
在政府的協助和領導下，在曾小姐的帶領下，我們積極地跟境內公募債債權人商談，給予公司進一步的時間、空間及發展運營的機會。
在政策的支持下，我們也獲得了多數境內金融機構的支持，得到了展期和降息的機會，當然也有部分金融機構仍然在艱難的溝通中。
境內債因為（行業）暫時沒有“債轉股”的先例，沒有相關的政策性的指導文件。所以我們主要還是以跟債權人溝通以展期為主，我們也希望境內債權人能給我們更多的時間和空間，以實現公司貨值的提升、最大化提高債務償付比例。
整體而言，在不斷的談判溝通中，我們預期會在今年上半年實現境內公募債的一個整體展期。
破局謀生機
搜狐財經：
回歸到2023年，花樣年整體的經營導向和經營思路又是什么?
王煥瑋:
今年我們在管理上要付出更大的努力，首先明確了5個經營導向。
第一是抓必要回款，這樣使我們有充足的資金資源來履行企業的社會責任。
第二是優化資產負債，使企業明天能走得更好。
第三是履行社會責任，包括保交付、保必要的工程款支付、保員工工資的發放等等，要在社會端承擔更多的主體責任。
第四是抓核心團隊，使企業的管理能力進一步的提升，管理工作做得更好。
第五是經營端突破。房地產走到今天它面臨的壓力很大，如果再按傳統的管理方式，我們很難解決今天的問題，所以一定要超越自己去突破。
包括我們在銷售端的突破；在交付端重難點的攻克；在融資端，作為一個“出險”企業的新增融資的突破等等。
總的來說，要通過提升經營，來提升我們履行社會責任的能力。
王煥瑋:
其次，我們不斷優化組織架構，提升組織運營效率。在組織上我們會更扁平，橫向做一些歸并，使組織運營效率更高，管理半徑會更短。
今年我們倡導所有的職能部門，所有的分公司要形成彈性競爭機制，優勝劣汰、提升個體素質，最終使企業在多變的艱難環境下更有戰斗力。
我們倡導“去偽存真，學以致用”，管理要更務實。從導向、方案、到執行計劃，我們強調，導向說一次就夠了。統一思想之后，要把最多的精力放到解決方案跟執行落實上去。
今年我們重點抓解決方案和執行力，一切用結果說話，務實的去做管理。困難很多，要一個一個扎實去解決。
搜狐財經：
從細分的維度拆解來看，就組織本身而言，當前花樣年的員工心態是怎樣的? 他們對花樣年的未來如何看待？
程建麗：
“出險”之后，我們也在不斷反思。經過了多輪組織的調整、組織的變革以及上面說到的“瘦身”，使自己能夠快速的適應變化。
去年我們曾面向全體員工做了一個匿名的調研，結果表明，雖然公司當前處于特殊時期，但仍有98%的員工表示能迎難而上，不逃避困難和問題。
大家對于行業現狀都有清晰的認知，也普遍接受公司的狀況其實是當前行業中的常態，員工整體呈現的也是“無懼向前”的狀態。
前面煥緯總也提到了，今年花樣年有5個非常清晰的經營導向。在公司清晰的經營導向指引下，全體成員都一起努力，做好自己的本職工作。
花樣年今年的組織文化是學以致用，同時強調溝通的有效性，這些都是促進組織凝聚和激發活力的良藥。
事實上，花樣年對于組織、對于用人的的要求一直都非常明確，一定是有責任心、有公心、有經營意識，專業要非常扎實。
在目前行業和組織的低谷期，我們要能夠始終保持內心的堅韌。另外，在特殊時期公司創始人也更愿意給予員工更多的授權與信任。
我們的很多員工“一崗多能”，尤其是年輕人，他們能夠感受到現階段的工作有效拓寬了他們的專業邊界，也有更多的機會去嘗試和承擔更有挑戰性的工作。
這也是花樣年的企業文化里談到的“好奇、旺盛、無懼”，在這個時候體現得更加清晰。
程建麗：
前面我們提到，花樣年的組織結構目前呈現出一個相對均衡的狀態。
我們也分享幾個內部統計的數據，從職能維度來看：花樣年基層員工(經理以下)占比51.6%，平均司齡343年，平均年齡32.98歲；經理級員工占比31.53%，平均司齡3.71年，平均年齡35.96歲；總監級及以上員工占比1741%，平均司齡553年，平均年齡40.54歲。
花樣年成立到現在已走過24年，過程中有許多人才和文化的沉淀。地產板塊全體員工平均司齡3.90年，其中司齡最長的23年，司齡最短的只有1個多月，在“出險”之后，依然有許多外部優秀的人才愿意加入我們。
同時，我們還有24名歷屆管培生在職，其中司齡最長的有18.68年(朱晉東總，第一屆花生)，司齡最短的158年(2021屆花生將)，這或許正是花樣年自己獨特的魅力。
花樣年地產板塊全體員工平均年齡35.33歲。其中90后員工占比37.45%，95后員工占比11.16%。我們始終重視對老員工學習力和創新力的激發，也保持對年輕人的培養與關注。
搜狐財經：
那么，這場“流動性”危機給花樣年所帶來的反思又是什么呢？
陶豐恬：
這個問題我來回答，因為我在花樣年10多年，將近有7年的時間是作為曾小姐的業務助理。
在曾小姐身邊，我真真切切地感受到她對這家公司的愛和奉獻，對社會的一個使命感和責任感，對產品精益求精。
在公司出現困難的時候，曾小姐把她自花樣年上市以來分紅的70%資金全部返投給公司，她本人對公司也是“不拋棄”、“不放棄”。
她經常教導我們，凡事要努力到無能為力，要積極的跟債權人進行正面的一個溝通，給了我們管理團隊很大的信心。
搜狐財經：
確實，未來花樣年還要繼續在債務端去突破。那么針對今年，花樣年在財務方面的工作重點又是什么？
陶豐恬：
今年的重點是以“保交付”為首要目的。為了實現“保交付”，一方面在成本端建立嚴格的成本支出監督管理機制，發現不合理及時的調整。
同時對現金流的管控，是加強日常支出的管控，盡量的采用分期付款的形式，來減少現金流的支出，延緩現金流的支付。
王煥瑋：
這個問題我也來補充說明一下，今年花樣年的經營主題叫“聚宇宙俊彥，生人間煙火”。
怎么理解呢？眾所周知，這幾年是房企最艱難的幾年。政策的調控、市場的下行、疫情的疊加影響、消費信心未恢復等，給房企的經營端帶來挑戰。
花樣年是“出險”企業，“出險”了怎么辦？當然會有方方面面的指責聲音，但我們不能選擇“躺平”。
“躺平”最簡單，“躺平”之后怎么辦？相信花樣年的合作伙伴怎么辦？買了花樣年房子的業主怎么辦？在花樣年的項目上，正從事勞作的供應商企業和工人們怎么辦? 花樣年自己的員工怎么辦？
所以花樣年必須壓實企業的主體責任，在股東的帶領下，管理層也好、員工也好，必須眾志成城，復出全部精力，想辦法解決問題。
“聚宇宙俊彥”就是聚在一起，各司所長，拿出最大的合力；“生人間煙火”就是得務實，得落地，得有客戶共情心，所有人都到一線去，扎實的、務實的去解決問題。
搜狐財經:
我們看到了花樣年的堅守和解決問題的決心，我們也了解到在夯實主體責任的同時，花樣年對產品和服務的堅守也在繼續，花樣年的產品力和服務力在行業也是有口皆碑。能否以一個項目為例，來拆解花樣年在產品和服務方面的思考？
茅勤：
我來分享一個項目，這是位于南京核心區的一個綜合體項目。項目本身是一個老項目，以前經營的一般，花樣年從去年開始籌劃項目煥新，從品牌名、產品定位、客戶定位、商業定位做一系列的調整，終極目標是以該項目的煥新來帶動整個區域板塊的煥新。
針對這個項目，花樣年的切入點是品牌。首先，要重新定義“是什么”的問題：對于城市而言，這個項目的意思是什么?這個項目想讓客戶感知到什么？這個過程中，我們經歷了無數次的靈魂拷問。
就項目本體而言，確實有很多的挑戰，比如說：商辦類的產品對于客戶來說究竟意味著什么？
我們現在做了一個slogan叫“100種趨勢”，真正的“100種生活”。而回到花樣年最開始的起，就是為有獨特價值追求的客戶創造一個有內涵的產品。
基于此，我們自己在這個項目上創立了兩個消費品牌：一個是南京“最小“的詩歌書店，只有4.57平米，書店會請來南京一線的詩人來舉辦詩歌會；一個是主打云南風味的咖啡館，主要原材料都是云南最原生態和最獨特的食材，我們要吸引有趣的靈魂來到這里，去感受到獨特的項目價值。
為什么要這么做？是為了讓我們的產品和服務更完整。這些所有的東西都是客戶能真實的感受到的，并不是說開發商做了一個售樓處，跟大家講未來的生活多美好。未來，我們在做產品的時候內容部分也會越來越扎實。
搜狐財經：
最后，我們還要回歸到房地產行業本身。2022年以來地產調控邁入寬松周期，“因城施策”在進一步的打開。但從公開數據來看，市場整體仍處于一個緩慢的修復進程當中，困難仍在?；幽晔侨绾慰创@種困難的？
王煥瑋：
客觀上來說，困難仍然很大，現在市場還在恢復期。但對于企業來說，社會責任就擺在這里；履行社會責任，我們需要有及時的、必要的資金支持。
現在融資端打不開，所以經營端就要做得更好。為了籌集資金，很多項目的銷售不可避免地就會做一些打折性的促銷。
整體老說，有些困難是在空間上的，有些困難是在時間上的。
在這里，我也要感謝一下我們各個項目所在地的政府主管部門，在紓困方面對花樣年的幫助。
還要感謝各個合作伙伴對花樣年的支持，更要感謝業主們對花樣年的諒解。希望今年經過持續的努力，我們能夠解決更多的困難。
搜狐財經：
王總您作為花樣年集團的執行總裁，對集團今年的期許又是什么呢？
王煥瑋：
我希望今年大家能團結一致，提升經營管理，來切實解決問題，來履行企業的社會責任。
另外也要跨越今天面臨的困難，來迎接更好的明天?！爸氯岱磸鸵皂g，破曉終將美好”，祝福房地產行業，也祝?；幽?。返回搜狐，查看更多
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