編者按 | 《晏會廳》是搜狐出品的一檔高端訪談欄目，由搜狐網副總編輯晏成先生對話汽車、財經、科技等行業領軍人物。此為《晏會廳》第二十七期，本期對話嘉賓為江汽集團控股公司黨委書記、董事長、總經理項興初。
【嘉賓觀點】
1. 我們還是圍繞著2025年“百萬輛、千億營收”的總體戰略目標不動搖。在智能新能源的轉型上，江淮將不遺余力。
2. 發展自主業務是江淮的重中之重。江淮要堅持把自主發展好。曾經有優勢的業務要強化；目前有短板的業務，就加大開放合作。
3. 釔威科技“三步走”規劃：混改，同時進行市場化融資，實時考慮如何資本化。希望未來五年，釔威科技能實現30萬-50萬輛左右的規模。
4. 釔威科技未來資本化有三個方向：一是獨立上市，這個方案可行，但不是比較好的選擇；二是分拆上市，這是最佳的方案，同時難度也更大，但我們也要爭取，不能放棄；三是在江淮汽車這家上市公司做整合。
5. 變革帶來的沖擊是全方位的。在這個過程中，一定要有開放的心胸和格局。只有開放，你才能夠捕捉到真正屬于你的機會。
6. 與大眾、蔚來和其他產業鏈企業的合作雖然冒了一定的風險，但我們開放合作的底層邏輯始終都是圍繞著江淮的主責主業，圍繞著智能網聯和新能源轉型的技術大方向。
7. 中國汽車出口如果達到了400萬輛這個數的時候，是不是就要考慮500萬輛、600萬輛？我覺得這是比較危險的思維。
8. 在產業轉型期，早一點搶位置很重要，把自己的優勢發揮出來同樣很重要。講生存的時候，更多是講你能不能把優勢發揮出來；講發展的時候，更多是講你能不能搶到好的位置。
9. 我們希望通過三五年的努力，在智能新能源領域里能有自己一定的地位，體量上不一定很大，但有比較強的生存能力。
出品 ｜ 搜狐汽車 · 汽車咖啡館
采訪 ｜ 晏成 胡文靜
4月初，《晏會廳》再次來到江淮汽車所在的安徽合肥，對話江汽集團控股公司黨委書記、董事長、總經理項興初。
上一次《晏會廳》實地造訪，還是2020年深秋。彼時大盤已經連續調整了三年，我們的對話，聚焦于江淮汽車與大眾、蔚來的合作動態，以及合作背后，江淮汽車憑什么能夠“活下去”。
當時還是總經理的項興初告訴我們，如何“活下去”，是江淮汽車每一天都在思考的問題。他提出，跟大眾、蔚來的戰略合作，以及做強商用車業務，都是支撐江淮“活下去”的重要抓手。
兩年半時間過去，汽車市場已經來到了變革更加劇烈的階段；項興初本人也在前年的4月從江淮汽車史上最年輕的總經理，升任為最年輕的掌門人。
行業終局未定，押注哪種技術路線、零部件選擇自研還是合作、運營模式如何創新……都沒有統一的答案，每家企業都在摸著石頭過河。這種轉型期，也更加考驗著掌舵人的決策能力。
我們好奇的是，作為江淮汽車這樣一家商用車起家的國有企業一把手，上任兩年后，項興初對行業會有怎樣更底層的思考？他對江淮汽車的發展規劃是什么？他將如何帶領江淮汽車在這一輪變革中求得生存和發展？
在與《晏會廳》長達九十多分鐘的對話中，項興初分享了他的思考：“講生存的時候，更多是講你能不能把優勢發揮出來；講發展的時候，更多是講你能不能搶到好的位置?！?/p>
基于江淮汽車已經基本覆蓋乘用車、商用車全品類，以及專用底盤等核心零部件的主要業務布局，項興初提出，江淮自主業務的發展，一是要強化優勢業務，譬如輕卡、皮卡、MPV等，“一定要把優勢發揮出來”；二是對于當下有短板的業務，要加大開放合作，也就是去“搶位置”。
就新能源乘用車領域而言，除了與蔚來合資的“江來”、大眾安徽項目的建設，在江淮自身的新能源車業務方面，外界也已經能看到江淮汽車變革的大動作：
4月12日，江淮汽車發布新能源乘用車品牌釔為、乘用車新標識，回歸“一個JAC”，并亮相了純電平臺DI平臺和DI平臺首款車型釔為3。
一個獨立的新公司也已經落地。3月30日，釔威汽車科技有限公司正式成立。幾大股東中，除了江淮汽車自身，還出現了地方政府、核心員工團隊持股平臺，以及產業鏈企業龍蟠科技、供應商巨一科技以及蔚來資本等多家外部戰略投資者的身影。
顯然，一向敢于探索求變的江淮汽車，現在希望用更加開放的新思路，包括引入市場化機制，探索混合所有制改革，來加速新能源乘用車業務的發展。
在這些外界看得到的變化背后，還有更多外界看不到的變化正在江淮汽車內部發生。譬如搭建“干部大講堂”，定期邀請專家授課，以啟發江淮人的思維革新。
這些公司內外的變化，都展現出江淮汽車創新求變的新姿態，也足以體現項興初在這次對話中提及頻率高達三十余次的關鍵詞——“開放合作”。
沿著開放合作這一主線，過去幾年來，無論是江淮汽車還是合肥，甚至安徽的汽車產業，都在加速奔跑。有著“最牛風投城市”之稱的安徽合肥，已經成為“新能源汽車之都”競逐者當中無法忽視的一極；安徽省也將汽車產業作為重點發展的萬億產業，提出2025年“力爭產值超過1萬億元”。
曾在59年前拉開安徽汽車工業發展大幕的江淮汽車，希望成為安徽未來汽車產業版圖中更重要的支撐。項興初表示，江淮的開放合作，也是為了把這一平臺的作用最大化，為安徽打造萬億級汽車產業集群貢獻更大的力量。
“這是我們的責任和使命，”項興初具體指出，“要進一步增強通過開放合作來賦能自主發展的緊迫感、責任感?！?/p>
以下是《晏會廳》（下稱“YAN”）與項興初的對話（經整理）：
01 啟動混改：不能閉門造車 釔威科技“三步走”
YAN：3月中旬，江淮汽車宣布成立新公司釔威科技，引入了幾家戰投包括核心團隊持股平臺。之后江淮新能源還會推出一個獨立的新品牌。江淮汽車的底層考慮是什么？
項興初：總體的想法就是，還是要加快發展，要把內部的資源激活，要去集聚社會化的優質資源。不能閉門造車。要想“快”的話，必須要有新的思路。
江淮汽車在新能源領域起步很早，到現在有了十幾年的積累，也集聚了一批優秀的人才和豐富的產業鏈資源。下一步要繼續發展，我們必須考慮如何激活這些資源，并且整合利用更多的資源來加快發展。
您也知道，行業里一些國有成分的企業，都在積極尋求自身體制機制的創新突破，比如廣汽埃安很早就實施了骨干員工持股。另外，過去幾年來，一些新勢力企業也通過利用社會化的人才和全球的資本，實現了非?？斓陌l展。
對于江淮汽車來說，如何增強我們的快速反應能力，這方面我們覺得也應該要做一些嘗試和突破，也就是把新能源業務的核心骨干，參與到混合所有制的改革中來，進一步集聚社會化的優質人才和資金資源，促進我們思維的轉變和能力的提升，從而抓住轉型發展的大機會。
釔威科技股東信息公告
YAN：對于江淮汽車來講，釔威科技應該不只是名稱上的改變，而是一整套運營機制包括組織架構的改革。
項興初：對，包括激勵機制、選人用人，包括整個關鍵能力的建設，都要有新的東西。這次的混改項目，對江淮汽車來說也是一個非常重大的舉措。
YAN：對于釔威科技這樣一家市場化機制的新公司，你們的規劃是什么？
項興初：這個板塊總體的想法，大概是分成三個大的步驟：
第一步，先做混改，混改了以后還是要去建設平臺，建設關鍵的技術能力，也就是把純電動的DI平臺建設好。
同時啟動第二步，進行市場化融資。這個過程中，一是引進優質人才，集聚市場化包括產業鏈上的優質資源，進一步加快發展；二是要把江淮新能源乘用車的現有優質資源，逐步注入新公司，包括我們中大型車的新平臺。
YAN：除了中小型的DI平臺，還會做中高端？
項興初：差不多，整個價格定位還是希望在20萬-40萬元的區間。這個平臺上會有純電和混動產品。
第三步，實時考慮如何資本化。總體可以向三個方向推進：
一是幾輪融資以后，將江淮汽車的股比稀釋到5%以內，相當于獨立上市。這當然是可行的，但不一定是一個比較好的選擇，畢竟江淮汽車本身也是上市公司。
二是分拆上市。這是最好的解決方案，但難度比較大，要求江淮汽車和釔威科技兩個公司都要發展到能達到分拆上市的條件。在轉型期，這個方案更難，但是我們也要爭取，不能放棄。
三是江淮汽車作為上市公司本身是一個平臺，未來可以考慮做資本化的進一步整合，解決投資人在資本上最終要退出的問題。
YAN：市場目標方面呢，有什么期望？
項興初：規模上，我們希望未來五年，釔威科技能奔到30萬-50萬輛左右的規模。
其實最關鍵的還是要圍繞電動化、智能化的轉型下工夫，尤其是要用新的思維來認識釔威科技下一步的發展，這是最重要的。
02“厘清了邊界點”：強化優勢業務，弱勢業務開放合作
YAN：包括這次混改項目在內，最近兩三年江淮汽車給人的感覺是，更有活力、更年輕了。對于江淮汽車來說，內部會有哪些變化？
項興初：很重要的一個方面是思維的變革，比如十幾年前用功能手機的時候，大家對智能手機的想象就是屏幕大一點、按鍵可能會取消。
YAN：那時候很難能想象到圍繞手機會發展出這么龐大的移動生態。
項興初：對，汽車也有點像?，F在產業正處在從傳統汽車轉向智能新能源的階段，如果你用今天的眼光去想象未來永遠是這樣，那會是一個巨大的問題。
為了推動觀念的轉變，我們請了很多專家，包括研究汽車市場的專家，包括手機等其他跨行業的資深人士和企業家，定期到我們“干部大講堂”講課。
組織變革上，包括組織架構的調整，比如多個事業部也建立相應的用戶運營部門；包括強化績效導向、用戶導向的績效管理機制，也包括選人用人的變化。還有就是我們加大了高層次人才的引進力度。
YAN：這兩年多來，整個經濟環境包括汽車市場的變化也很大，實際上要求每家企業對于產業變革和市場變化有一個深刻的底層洞察，要求企業真正想明白自己的競爭力到底在哪兒？對于這個問題，江淮汽車是不是已經找到了自己的答案？
項興初：過去兩年多，大環境包括江淮汽車都發生了非常大的變化，但對于江淮汽車來說，這些變化里，有些東西是不變的：
第一，建廠以來，每一代江淮人一直把“堅持自主的發展”作為重中之重。過去兩年我們也還是在強化這一點。比如去年我們在商用車這一核心業務上，無論是研發費用，還是固定資產投資增速方面，都在加大投入。
第二，學習和創新，就是堅持問題導向的學習，堅持以用戶核心訴求為目標的快速學習，同時去創新，我覺得這也是江淮汽車能走到今天一個非常重要的理念。
第三，開放合作。我們認為，傳統汽車轉向智能新能源以后，大大超過了我們傳統企業自身的積累，要想去單打獨斗是極其困難的。
對我們車企來說，是不是什么都自己做？我們認為，怎么圍繞著主責主業、把自己的優勢發揮出來，恐怕是更關鍵的一點。
YAN：比如核心的電池上，江淮汽車會怎么布局？
項興初：我們是選擇跟比亞迪的弗迪成立合資企業。電池發展到今天，已經有了非常好的技術、非常好的公司。（市場上）已經有很好的資源，為什么不去合作？
2022年9月，江淮汽車宣布與弗迪電池等設立合資公司
如果江淮汽車要自己從頭去做電池，各方面的投入和風險都會大很多。對我們來說，這個階段更重要的，是把更多精力放到做好消費者體驗、維護終端用戶價值上。
所以，圍繞下一步的發展，江淮汽車還是要堅持把自主發展好：曾經有優勢的業務要強化；現在處在困難中、有不少短板的業務，那就加大開放合作。
這兩年多以來，我們跟大眾、蔚來，包括跟產業鏈的其他優質資源，也都是在繼續深化開放合作?，F在新能源乘用車的混改，同樣是一種開放合作，可以去集聚社會化的資源，包括人才資源。
YAN：包括各自在產業鏈的優勢。
項興初：大家可以不僅是上下游配套而是更深度的關系，這種有資本紐帶的合作自然會更緊密，這有什么不好呢？我覺得這兩年，在這個方向上我們逐漸厘清了邊界點。
下一步，比如江淮輕卡有很好的市場表現，那我們就進一步增強輕卡業務的能力，在關鍵技術和能力的掌握上加大布局。
再比如，過去兩年我們的皮卡進步很快，這個業務我們也覺得很有機會，是我們要去著力發展的；還有公商務的MPV，我們還是有信心的。
YAN：現在MPV尤其高端電動化MPV是一個非?；鸬馁惖?。
項興初：對，當然我們跟別人略微會有一些差別，我們還是要基于自身定位和曾經的優勢，以及品牌本身的價值定位，把優勢資源繼承好。
這兩年來，我們圍繞著公商務MPV繼續加大布局。今年的上海車展，我們會推出一款接近量產的概念車；到廣州車展，我們公商務專用平臺上的第一款車將會投放市場。
YAN：純電嗎？
項興初：先推出的是油車自動檔，再加一個插混，后期還會有純電，以及面向家庭的產品。
03 “有選擇地合作”：繼續與蔚來探討在產業鏈中深化合作的可能
YAN：您剛剛提到了開放合作，現在和大眾、蔚來的合作進展怎么樣？
項興初：跟大眾也好，跟蔚來也好，一路走過來都還是非常好的。
大眾方面，大眾安徽的預量產車在去年年底已經下線，今年內將正式投放市場。后續平臺化產品的開發也在有序推進中。而且大眾本身對在合肥的發展也是高度重視，未來還會有一系列的布局。
蔚來方面，雙方通過近七年的磨合，應該講在行業里樹立了一個典范。比如說剛才提到我們釔威科技的混改，蔚來資本就有參與進來。
YAN：我看公告里，釔威科技的股東里有他們。
項興初：這是一個具體的表現。另外，我們和蔚來前期成立了“江來”公司。下一步還會在其它的產業鏈端，去探討合作的新機會。同時，我們也會支持蔚來無論國內還是國際更好的發展。
YAN：實際上我覺得江淮汽車是一直敢于冒風險的，包括跟蔚來當時工廠的投資還是挺大的，包括跟大眾的一系列合作。江淮汽車敢于率先“吃螃蟹”的決策機制是什么？
項興初：我們認為，這輪轉型會是一個重大的科技革命、能源革命、交通革命，甚至是出行革命，這種變革帶來的沖擊是全方位的：既有巨大的危機，也蘊藏著巨大的機會。
這個過程中，一定要有開放的心胸和格局。只有開放，你才能夠捕捉到真正屬于你的機會。很多事情只有真正下到“深水區”，你才知道它到底怎么樣。這個認知非常重要。
而且我們是有選擇地開放合作：一個是我們在選擇合作伙伴上是非常慎重的；另一個，雖然冒了一定的風險，但我們開放合作的底層邏輯，始終都是圍繞著江淮的主責主業，圍繞著智能網聯和新能源轉型的技術大方向。
同時，在合作中我們還要特別把握一點，就是如何能賦能江淮汽車的轉型。合作要可持續的話，一定要有雙向的流動。
YAN：得是雙贏。
項興初：這一點上，現有的幾家合作伙伴都有高度的共識。比如前段時間大眾全球CEO奧博穆到中國來，包括中國區的總裁貝瑞德到合肥來，對于雙方如何雙向賦能都有同樣的一些想法。
另一個角度來講，作為一家省屬國企，我們的開放合作，也是為了能更好地把這個平臺的作用最大化，更好地落實省委省政府打造萬億級汽車產業集群的重大戰略部署，做出更大的貢獻。這是我們的責任和使命。
作為江淮人，更應該把這個責任牢牢扛在肩上：要強化自主發展的責任意識，進一步增強通過開放合作賦能自主發展的緊迫感、責任感；同時，要利用好這個平臺，廣泛集聚圍繞著智能網聯和新能源產業鏈的各類資源，共同創新創業，去把握更多的發展機遇。
04 “淘汰賽”將愈發激烈 牢記“活下去”是重中之重
YAN：一季度，江淮汽車的運營情況怎么樣？
項興初：我們一季度江淮品牌總體大概在11萬臺，增長了接近10%。在現在的市場有這樣的表現，還是不容易的。相比去年，今年企業的健康程度、總體的狀態，應該說有一個比較大的好轉。
YAN：海外和商用車的情況怎么樣？
項興初：一季度，我們出口方面表現得更好一些，同比實現了接近100%的增長。
商用車方面，去年全行業，無論是重卡還是輕卡，降幅都很大。今年降幅在縮小，但行業總體還并不是很樂觀，整個回升態勢還不夠穩固。
就江淮汽車來說，一季度我們商用車環比是增長的，同比有下降、但降幅比行業略小一些。其中比如我們輕卡的表現還是可圈可點的。
YAN：剛剛聊到了江淮汽車的出口表現很不錯，其實中國汽車的國際化也是一個非常重要的話題，您怎么看？
項興初：去年中國汽車出口量整體超過了300萬輛，成為全球第二大出口國。行業協會預測，今年大概會到400萬輛，也就是我們可能會成為第一大出口國。我們認為這不只是說不是某一家企業的進步，而是整個中國汽車產業特別是本土品牌，它的競爭力到了這個階段。
那如果達到了400萬輛這個數的時候，是不是就要考慮500萬輛、600萬輛？我覺得這是比較危險的思維。汽車產業是每個國家高度重視的支柱性產業，再往后要考慮的應該是你怎么“在當地、為當地”，為所在的出口對象國帶去更多的價值。
從這個角度來講，我也看到了包括江淮汽車在內，中國車企在“走出去”的過程中也在積極地考慮資本上的布局，比如我們在“一帶一路”沿線的哈薩克斯坦，在東南亞比如越南都進行了一些投資。
YAN：您從1994年就加入了江淮汽車。這將近30年的時間里，江淮汽車肯定發生了很多變化，但更關鍵的還是未來。面向未來，比如說到2025年或者2035年，在你們經營班子的愿景里，江淮汽車會成為一家什么樣的公司？
項興初：從戰略目標來講，我們還是希望圍繞著“2025年百萬輛、千億營收”的總體戰略目標不動搖。
在智能新能源的轉型上，江淮汽車將不遺余力。從去年開始，我們立項的新車基本都是新能源車型。我們希望通過三五年的努力，在智能新能源領域里，能有自己一定的地位，體量上不一定很大，但有比較強的生存能力。
我們認為，“十四五”是“淘汰賽”，“十五五”可能是更激烈的“淘汰賽”，江淮汽車要堅持“活下去”，牢記“活下去”是重中之重。
往后來講，雖然現在難一點，但客觀上講無論是哪家車企，大家壓力都非常大。對江淮汽車來說，我們還是要堅定自己的戰略方向，在一些關鍵的舉措上不動搖。
尤其在轉型期，早一點搶位置很重要，發揮出自己的優勢同樣很重要。我認為，講生存的時候，更多是講你能不能把優勢發揮出來；講發展的時候，更多是講你能不能搶到好的位置。
YAN：非常形象。
項興初：不同的企業處在不同的的階段，需要去不同的維度來把握。比如我們的產品線也有不同的維度，有的是要發揮出優勢，有的是要躋身某個賽道去搶位置。
圍繞著這個戰略方向，我們還要創新思維，突破傳統思考問題的局限，真正回到用戶價值點來思考問題。我認為，如果把這點徹底做到位，那我們的發展就會有一個很好的支撐。
